中小企业数量大、规模小、地理位置分散，传统银行要找到这些潜在的客户，并为它们提供融资服务，只能通过建立数量众多的分支行，但这样做的成本非常高。
遭受金融风暴重创的这些亚洲国家货币大幅贬值和股市暴跌，外汇储备剧减，外资迅速撤离，各国财富遭到巨大损失。张瑾，中国国际发展知识中心副主任 来源：《中国经济时报》2022年8月18日 进入专题： 亚洲金融危机 。
重申保持人民币汇率稳定，在力所能及的范围内援助东盟有关国家。在东南亚，继泰铢实行浮动汇率制后，马来西亚、菲律宾、印度尼西亚、新加坡等货币和股市相继暴跌。如果经济是人的肌体，金融就是血脉，两者共生共荣。经济遭到打击后出现的社会和政治动荡使经济发展的环境遭到破坏。而且，在当前国际货币体系下，如果世界主要货币币值不稳定，外汇风险只能由本国承担。
泰国政府出手救市，但未能阻止泰铢下跌。同时，迫使各国经济向外资开放、实行金融自由化。中小银行应从业务和客户出发，真正以客户为中心，加深对区域、行业特殊性的理解和判断，借与客户共同数字化转型之机，在逐步迭代中实现科技和机制的转换。
因此，有必要通过分步实施、交错推进的策略，从机构、业务和功能上，实现中小银行转型和结构调整。强化信息披露，尽快出台金融机构的市场退出法规，完善中小银行退市机制，更好发挥外部约束作用二是完善股权、公司治理等结构，寻找合适的业务定位。并且，核心竞争力不是静态的，不仅来自于中小银行的先天禀赋，也是可以在业务拓展和合作中强化和再造的。
因此，有必要通过分步实施、交错推进的策略，从机构、业务和功能上，实现中小银行转型和结构调整。中小银行缺乏服务区域经济所需的核心竞争力。
适当拓宽股东地域约束，限制过于复杂的持股模式，鼓励积极股东行为，探索与股权结构相一致的多种投票权和股东权利义务模式，可鼓励仅获得财务回报的优先股或消极股东进入。地方中小银行结构调整的目标与原则 结构调整是连接愿景与现实的重要途径，也是助力地方中小银行化解风险、夯实核心竞争力的关键举措。优化中小银行董事和高管构成，实现政府（财政思维）、监管（风险思维）和行业（业务思维）人员比例平衡。在结构调整过程中，应坚持激励相容的充分授权和市场化、法治化，在压实责任的前提下对省级政府充分授权、允许一省一策。
中小银行合理的业务定位，是市场未被有效满足的金融需求和中小银行行业、个体能力建设有机结合的产物，需要根据中小银行的现状特点和发展环境尽可能趋利避害。事实上，我国当前的中小银行，相比于西欧的信用社或储蓄银行，只是在股份之上走得更远。强化信息披露，尽快出台金融机构的市场退出法规，完善中小银行退市机制，更好发挥外部约束作用。经过几十年的发展，中小银行已培育出自己的能力体系，在服务中小微客户和地区经济中形成了独特的业务模式和经营特点。
中小银行结构调整的总体目标应是在夯实比较优势、保持当地金融服务基本稳定的基础上，通过对中小银行实施结构性调整与深层次改革，推动各省区市分阶段，逐步形成切合自身实际的多层次、广覆盖、有差异、商业可持续的地方银行体系。推动中小银行有序实现结构调整需加强组织协调和资源保障。
三是我国不同省区市经济基础、发展前景、金融生态差异较大，不宜一刀切地要求齐步走，应定好大局、因地制宜、充分授权。在市场退出机制不畅通的情况下，可通过并购重组等方式适当减少法人机构数量，由并购重组后的法人机构根据竞争状况优化网点布局。
优化中小银行公司治理。推出更加差异化、适配性更强的中小银行监管政策。狭义的结构调整是指中小银行法人机构、网点数量的变化，广义的结构调整还涉及提升中小银行公司治理、风险管理水平，推动数字化转型等。支持简约高效的公司治理，村镇银行可简化委员会及内设机构，或借助主发起行及外部专业机构。内在根源则是业务定位不清晰、客群空间不明确、公司治理失灵、高管人才匮乏及数字化转型冲击原有的线下优势。四是中小银行未来愿景与现实状况之间存在较大差距。
数字化冲击使得中小银行面临等死找死和逼死的艰难时刻，需抱团取暖，通过业务和组织再定位和重构建立更完整的能力体系。中期为能力建设阶段，是中小银行结构调整的重点，目标是实现化学变化。
具体分类施策为：以强并弱扩大城商行组织边界，依托省联社推进农合系统结构调整，以共享理念推动村镇银行形成整体功能，支持民营银行补齐短板并实现特色化经营。近年来，国有大行对发展国内市场的重视程度加大，加之政策推动和金融科技助力，成为金融服务普惠小微企业的头雁。
须以数字化转型为契机，结合地域经济特点，找准业务和客群定位，夯实个体银行核心能力，推动特色化数字转型，搭建行业性赋能及风险再分散的平台和第三方机构，使中小银行具备与其业务定位相适应的能力体系。二是风险的再分散（类似于再保险）功能。
一是总体布局下基于中小银行差异化特征的分类施策。长期为开放差异化经营阶段。应在多种方式化解风险（兼并重组、吸收或新设合并、必要的市场退出等）过程中，推动市级或省级层面的机构合并以适当减少法人机构数量，扩大组织边界，完善股权结构和公司治理，寻找合适的业务定位，构建适度竞争的行业环境。不同功能和业务定位的中小银行应选择与之相适合的银行属性，既可以走纯商业化道路，也可以打破以股东为中心的纯商业化运行逻辑，建立以客户为中心，与客户共成长的非营利性合作金融逻辑。
银行业发展的外部环境正发生深刻变化。当前推动中小银行的结构调整，既要警惕过度强调短期化险而在实践中演变成行政主导的运动式并购重组，引起不必要的混乱，也要避免再次陷入为化解风险而改革——不断做大积累风险——需要再次改革来化解风险的怪圈。
夯实中小银行的核心竞争力。需调动中央和地方两方面的积极性，加强组织协调和资源保障，明确责任分工，建议各省区市成立包括地方政府和监管部门的中小银行结构调整工作领导小组，由省地方金融监管局和银保监局双牵头。
中小银行的功能定位仍是适宜的。随着国有大行纷纷下沉业务，创新推出各类信贷模式，对中小银行业务形成挤压，原有的银行业分层竞争格局已被打破。
二是形成监管与市场约束并重的外部治理。数字化冲击难以取代和撼动中小银行线下面对面的能力。可要求大型银行开展小微、三农贷款，特别是县及县以下业务时，更多通过与中小银行合作的方式开展，以实现有差别的共生成长。我国应发展金融供给侧改革所要实现的多层次、广覆盖、有差异的银行体系。
有必要借助本轮中小银行的风险暴露，冲销不良资产，调整股东结构，增强资本实力。经济金融转型和数字化冲击更要求中小银行坚守功能定位，构筑核心竞争力。
三是为中小银行重组整合提供必要的外部支持。第三方机构的中介服务体系可为中小银行提供经理人才选聘、员工培训、中小企业管理咨询等中介服务。
一是多模式优化内部治理。中小银行改革发展应积极挖掘自身优势，做到真正以客户为中心。
